Земля Стратега

Земля Стратега

@strategiruj 3 147 подписчиков канал

«Земля Стратега» — консалтинговая и образовательная компания.

С нами можно связаться через Telegram: https://tgram.me/zemlyastratega

coachinstitute.ru

Открыть
Категория: Увлечение и хобби Метки: #Telegram

Информация

Телеграм канал «Земля Стратега» публичная ссылка: @strategiruj добавлен в каталог 26 мая 2022 года в категорию «Увлечение и хобби». На канал подписано 3 147 человек. Языки обнаруженные на канале: Russian, English. Каналу добавлены метки: Telegram. Последнее обновление информации(аватар, название, описание) в каталоге: 27 мая 2022 года.

Ссылка t.me: https://t.me/strategiruj
Подписчики: 3 147
Категория: Увлечение и хобби
Языки: Russian, English
Метки: Telegram

ℹ️ Что бы подписаться на канал «Земля Стратега» У вас должен быть установлен телеграм.
▫️ Если просматриваете эту страницу через устройство на котором установлен Telegram, то просто нажмите эту ссылку (или кнопку «открыть» выше) и должно появиться окно выбора приложения Telegram.
▫️ Если у вас открыта страница на устройстве на котором не установлен Telegram, вы можете присоедниться к каналу с помощью QRCODE.
▫️ Вы можете найти канал через поиск в Telegram. Для этого введите в поиск логин «strategiruj» или название «Земля Стратега». Если не получается найти канал, вы можете отправить публичную ссылку @strategiruj в сохраненные сообщения и перейти по ней.
Когда откроется канал нажмите снизу кнопку «Присоединиться» (JOIN).

📊 Статистика канала strategiruj по количуству подписчиков за последнее время.

Отзывы о канале «‎Земля Стратега»‎ @strategiruj

Похожее

Мой Telegram ID
Мой Telegram ID
@getMyID_tgbot
Premium Bot
Premium Bot
@PremiumBot
Архив инвестора
Архив инвестора
@investlibfiles

Рекомендуем

Идея на сегодня
Идея на сегодня
@ideyka_segodnya
Смс от ФСБ
Смс от ФСБ
@fsb_smska
Vip Betting Tips
Vip Betting Tips
@betting_tips_prognozi

Последние сообщения

Что бы увидеть другие сообщения, подпишитесь на канал @strategiruj

Герман Карельский — психолог, кандидат философских наук, преподаватель в Институте Коучинга — о модуле «Внутренний подросток» на программе переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций»:

Этот модуль о том, насколько человек понимает субличность внутреннего подростка. На нем мы рассматриваем основные качества подростка: протестность по отношению к миру взрослых, исследование собственной сексуальности.

Чтобы раскрыть фигуру подростка, который протестует и исследует, мы используем игровые, трансперсональные и провокативные техники.

Почему именно эти техники

Трансперсональные техники снимают лишний контроль. Это выводит человека за пределы связки 3-х страхов: страх потери контроля, страх безумия и страх смерти. Чем рациональнее человек, тем более он труслив. Рационализация — это неспособность идти в непредсказуемый интенсивный телесный или чувственный опыт. Человек скорее будет рассуждать о неслучившемся и критиковать это, иногда впадая в подростковую позицию воинствующего невежества, чем идти в этот опыт.

В этих состояниях человек постигает недвойственность реальности. Рациональный человек пребывает в конфликте двойственности. Что такое двойственность? Когда мы целостную, бесконечную реальность начинаем расчленять, простраивать границы, которых в действительности не существует. Это условность. Мы никогда не найдем границы между светом и тьмой, плюсом и минусом, между спиной и ж*пой. Да, как категория есть спина и есть ж*па. Вопрос: где мы будем проводить физически измеряемую границу? Мы проводим условную границу. А там, где граница, там всегда комплементарная пара категорий с противоположным знаком. Это взаимозависимые категории, но знаки у них противоположные. Допустим, дьявольское — божественное, мужское — женское, свет — тьма.

Нет границы. Это условность. И эта условность порождает карту местности. И человек забывает о том, что карта не является местностью. Ярлык не заменяет объект. Как раз рациональный человек, будучи в плену этой дуальности, привязывается, как любое животное, к этой зоне комфорта со знаком плюс и убегает от целой половины бытия со знаком минус. И получается так, что человек рассуждает, но не идет в опыт. Он создает себе иллюзию комфорта и под лозунгом «У меня все под контролем» строит себе двухэтажной здание, напичканное охраной. Но контроллер всегда боится — чем выше уровень контроля, тем ниже диапазон чувствования.

Такой человек не в контакте с тонкими посланиями внутренней реальности. Он в контакте только со структурами. То есть человек — функция.

Вам может показаться, что я говорю с каким-то цинизмом. Но прямо сейчас я впадаю в роль критикующего подростка, который с одной стороны критикует, а с другой — аргументирует. На модуле я, разрешая оказаться себе в роли подростка, по принципам Френка Фарелли провоцирую участников на их же нерешенные задачи. То есть я являюсь одновременно триггером и аттрактором, который притягивает внимание к тому, что триггерит. А раз триггерит, значит есть, с чем работать.

Трансперсональный и провокативный подходы — это управляемый стресс. И только когда мы находимся в стрессе, возможна очень быстрая трансформация проблемного материала. Для развития нам нужен управляемый стресс. Нам нужно раздвигать границы чувственного, эмоционального интеллектуального опыта. Через раздвигание этих границ мы познаем границы другого человека, свои и чужие свободы. Свобода — это способность и возможность реализации истинных глубинных потребностей. Подросток исследует себя и набор своих ценностей и способность достигать результатов, связанных с этими ценностями.

Узнать о других модулях и особенностях программы в целом вы можете на презентации программы, которая пройдет сегодня в Москве — https://clck.ru/rfyhB

458 15:01

#александрсавкин #теньстратега

Собственник бизнеса интенсивно вкладывается в развитие своих менеджеров и гордится, что сам вырастил свою управленческую команду. Люди редко увольняются из компании, а те, кто ушел в надежде сделать карьеру в других местах, растеряли свои позиции и показали рынку полную профессиональную непригодность. И это тоже предмет гордости.

Проблемы внутри компании начались, когда было решено вывести бизнес на другой уровень. Вдруг оказалось, что в топ-команде нет стратегов, командных игроков, креативщиков, способных генерировать идеи. Никто не может отстаивать свое мнение в ситуациях неопределенности, брать на себя ответственность, рисковать. Было неприятно осознавать, что выращена ручная команда, бóльшая часть которой не соответствует занимаемым должностям по уровню развития или личностным данным. У топ-менеджеров отсутствовали целеустремленность, здоровые амбиции, элементарные желания.

Руководитель вливал в подчиненных свою уверенность и энергию, многое делал за них, постоянно подбадривал, подстраховывал, брал на себя ответственность за их фронт работ. Они же напоминали работали кое-как и не справлялись с хоть сколько-нибудь сложными задачами.

Так парадоксально работает теневой аспект. У человека заниженная самооценка, и он бессознательно делает все, чтобы вы были успешны. Чтобы вы никогда не переживали боль и унижения, которые переживает он. Но невозможно создать условия для появления адекватной самооценки у других, если сам ею не обладаешь. Создается лишь иллюзия самооценки, никто не чувствует себя полноценным менеджером, по-настоящему способным справляться с задачами. Можно представить себе, как это роняет бизнес.

С заниженной самооценкой и другими качествами, мешающими жить яркую, наполненную жизнь, мы работаем на тренинге «Тень как ресурс», который пройдет 22-24 июля в Москве.

Участвовать — https://clck.ru/rfbwZ

587 14:04

Филипп Гузенюк о том, чему важно дать внимание, если вы хотите принимать точные решения в условиях тотальной неопределенности.

#филиппгузенюк #антихрупкость

627 2:15

#сергейтюленев #жизньстратега

Поговорим о стыде?

Чувство стыда — деструктивное переживание, связанное с оценкой себя. Оно выражается в ощущении «Я целиком плохой», в отличие от чувства вины, которое означает, что лишь какие-то мои действия плохие. По влиянию на человека чувство стыда более разрушительно. Чувство вины побуждает нас восполнить нанесенный урон. Стыд — наоборот — блокирует и не дает проявляться.

Истоки этого чувства уходят в детство, в наш опыт взаимодействия со значимыми взрослыми. Чувство стыда — это усвоенная внешняя оценка себя. Например, родитель стыдит ребенка, когда тот танцует в магазине, говорит, что так нехорошо. Ребенок не способен критически осмыслить даваемую ему оценку, поэтому он ее присваивает и решает, что он весь нехороший. Чувство стыда может приводить к излишней критичности и требовательности к себе.

Как работать со стыдом

Стыд — одно из самых сложных для проработки чувств, потому что связано с самооценкой и глубинным представлением о себе. Это постепенная работа состоит из двух частей:

1. Обнаружить и сформулировать глубинные убеждения относительно себя
2. Проработать те события, которые привели к формированию этих убеждений

Мы можем справляться с ЧС, компенсируя его различными способами. Но его невозможно компенсировать до конца. Отсюда может рождаться ощущение, что чего бы я не достиг, этого все равно недостаточно.

Кейс

Ко мне на консультацию пришел успешный на своем уровне руководитель среднего звена. Он хотел развиваться и расти дальше. В его компании были проекты, где он мог проявиться. Но когда его приглашали в рабочую группу по проектам, он не мог отстоять свое мнение, был недостаточно активным.

Мы стали смотреть, с чем это связано, и вышли на ситуацию из прошлого. В школе он старался высказать свое мнение классному руководителю, а тот достаточно жестко осаживал мальчика, критикуя его мнение, показывая, что оно глупое. В итоге весь класс смеялся над ребенком. Ситуация повторилась несколько раз, и у мальчика сформировалась внутренняя стратегия — как бы я не боролся и не тянул руку, мое мнение все равно будет отвергнуто.

Такие травмы всплывают во взрослой жизни и начинают влиять на нас, прежде всего, в значимых областях.

Так и у моего клиента это стало всплывать именно в тех проектах, где ему надо было проявляться и которые были особенно важны. С моей помощью он стал вспоминать все свои достижения и присваивать их. Постепенное выражение сожаления, боли, агрессии, которое он не мог себе позволить раньше, позволили ему вернуть ощущение собственной значимости и силу. Это позволило ему более открыто заявлять о себе и своей роли в значимых для него проектах.

Расскажите, о каких еще условно негативных чувствах вы бы хотели почитать?

682 16:52

​​#людмилакупчина

На прошлой неделе я участвовала в 10-ой конференции «Флагманы HR-бизнеса». На ней собрались HR-директора крупных российских компаний, среди них: Норникель, Севергрупп, Сбербанк, Газпромбанк. А также компании-провайдеры, оказывающие консалтинговые образовательные услуги. Я выступала от имени «Земли Стратега» с докладом о Вертикальном Развитии Лидеров.

Хочу поделиться с вами основными «болями» HR-директоров, которые унесла с «Флагманов».

Нарастает тревога из-за удаленки

«За эти годы обнулился социальный капитал. Пандемия и переход на гибрид уменьшили количество социальных связей, неформальных и профессиональных. Просто вместе пообедать, пообщаться, встретиться — теперь редкость. Мы иногда встречаемся в коридорах и не узнаем друг друга. Да, мы уже умело совмещаем свою личную жизнь с работой онлайн, но это мешает развитию из-за отсутствия коммуникаций и ролевых моделей.

Нужно вкладываться в развитие сотрудников, обогащая индустрию

«Обучение в компании — это тренд. Сотрудники всегда нам говорили, что мирятся с уровнем зарплаты и остаются в компании, потому что им здесь интересно работать. Они постоянно обучаются и развиваются. Но из-за текущей ситуации мы были вынуждены отказаться от своих планов в образовании на этот год. Мы понимаем, что при таких условиях мы теряем людей. Нам важно, чтобы они развивались. Да, потом они уходят от нас, но, уже обученные, остаются в индустрии и становятся нашими клиентами либо коллегами.

Другие подразделения недовольны высокими зарплатами в IT

«Мы сейчас все время финансово поддерживаем и растим зарплаты IT-специалистов из-за риска их потерять. Как только мы вышли с предложением повысить хотя бы точечно доходы тем, кого нам очень важно удержать в IT, сразу стали возмущаться все остальные люди из других подразделений. Особенно агрессивно настроены руководители: "Почему им? А мои тоже хотят". Конфликт, который создала наша реальность».

Есть ли в вашей компании «боли», связанные с обучением сотрудников? Мы сейчас запускаем открытые программы по обучению руководителей, поэтому очень интересно знать, как обстоят дела у вас. Делитесь в комментариях!

888 13:13

Александр Савкин об изменениях и голубых океанах.

#александрсавкин #интеграторы

847 2:06

#ольгазуева #командастратега

Хочу рассказать кейс моего клиента — генерального директора компании N. Он о том, почему важно вкладываться в развитие зрелости команды.

Команда — молодые топ-менеджеры от 22 до 30 лет. Очень активные и амбициозные ребята. Вот только по мнению моего клиента, они не полностью брали ответственность за результаты бизнеса и давали мало идей для развития компании. Ему было важно раскрыть их потенциал, как управленческой команды.

Наша работа с этими топами началась прошлой осенью. На первой сессии мы вместе с командой изучили цели компании — чтобы убедиться, что все одинаково понимают, в каком направлении развивается бизнес. На второй сессии мы уже перешли к развитию зрелости команды. Ребята детально проанализировали, чему они дают внимание в своей работе, какие зоны ответственности видят.

То, что они увидели, стало для них неприятным открытием. Оказалось, что ответственность за конечный результат бизнеса берут только 2 человека из 15. Остальные отвечают только за свой кусок работы, либо за связь между несколькими кусками.

Этот инсайт запустил большие изменения в команде. Топы не просто признали, что у них есть слепые зоны, которым они не дают внимания, но и начали усиленно работать над ними.

Но настоящей лакмусовой бумажкой для ребят стали февральские события, выбившие из равновесия многие команды.

Большая часть топов сразу же схватила новую ответственность — даже ту, которую не должна была брать. Например, руководитель, который занимался финансами, взял кусок, связанный с продажами (они временно остались без управления). А топ, отвечавший за контент и маркетинг, инициировал встречи с сотрудниками — чтобы дать им поддержку в непростое для компании время.

Конечно, не все ребята быстро адаптировались к кризису. Но те, у кого это не получилось, смогли открыто признаться в этом коллегам: «Слушайте, сейчас вообще не понимаю, что со мной происходит. Мне пока очень сложно, поэтому не рассчитывайте, что быстро включусь во все новые процессы. Давайте я займусь тем, что мне точно понятно. Вы же принимайте решения — я обязательно их поддержу».

На мой взгляд, эта команда показала очень зрелую реакцию на кризис. Те, кто был готов бежать вперед, отнеслись с уважением и пониманием к тем, кто еще не готов. Те, кто нуждался во времени на адаптацию, не стали обрезать крылья тем, кто уже адаптировался. В итоге первые занялись поиском прорывных решений, а вторые — сохранением фундамента бизнеса. При этом топы сохранили целостность команды: они регулярно собираются вместе, обсуждают результаты их работы, дают и получают обратную связь, а также просто поддерживают друг друга.

877 11:55

Филипп Гузенюк об актуальности программы «Интегральные технологии развития людей и организаций».

Презентация в Санкт-Петербурге — https://clck.ru/rc2uF

Презентация в Москве — https://clck.ru/rc2vY

#филиппгузенюк #интеграторы

744 2:45

#маринаарнольди #антихрупкость

Один из ключевых принципов антихрупкости бизнеса — это чувствительность к сигналам. Как внутри компании, так и во внешнем мире. В свою очередь, один из способов проявлять эту чувствительность — создавать качественные партнерства. Кросс-функциональные и кросс-отраслевые.

Почему это важно?

В мире BANI очень много неопределенности и неочевидных взаимосвязей. Когда же мы вкладываемся в создание и поддержание качественных партнерств, мы расширяем нашу картину мира за счет картин мира других людей. Начинаем видеть зоны нашего влияния там, где раньше их не замечали. Принимаем более взвешенные решения. А иногда создаем что-то по-настоящему инновационное.

Расскажу историю своего клиента. Он входит в небольшую группу предпринимателей, которые собираются вместе на регулярной основе. Обсуждают важные для их компаний вещи, иногда приглашают сторонних экспертов, чтобы те провели для них лекцию или мастер-класс.

Сразу же после февральских событий у этих предпринимателей состоялась еще одна встреча. На ней у них родилось совершенно потрясающая идея: «Что если объединить ресурсы и с помощью этого объединения минимизировать расходы наших компаний в это непростое для бизнеса время?».

У одного предпринимателя было в собственности здание, часть помещений которого можно использовать для размещения офисов.

У второго — классное решение по HR-функции.

У третьего — продвинутое IT-решение.

Сильная сторона четвертого — управление логистикой.

И так далее.

Прямо на встрече предприниматели договорились о будущем партнерстве — кто чем и в какой степени вкладывается. Сейчас они активно тестируют свою идею объединения ресурсов.

Уже есть промежуточные результаты. По словам моего клиента, группа ими очень довольна. Например, он сам сумел оптимизировать расходы своего бизнеса на 15% — не прибегая к сокращению сотрудников.

Что еще важно понимать про качественные партнерства?

Они создаются, когда у людей есть привычка вместе осмыслять реальность и генерить новые идеи. Когда они вкладываются во взаимодействие с открытым, прозрачным интересом к друг другу, а не из парадигмы «В современном мире все решают связи».

А что вы делаете для создания новых партнерств? Или укрепления текущих?

1.0K 12:54

#путьстратега #интеграторы

Алексей Попов — предприниматель, руководитель, студент программы «Интегральные технологии развития людей и организаций» — о его трансформации во время обучения:

2 года назад я почувствовал, что что-то не так. Я был недоволен своей жизнью, спал по 2-3 часа в сутки, вел одновременно несколько крупных проектов. Я показывал хорошие результаты, делал крутую прибыль, но чувство неудовлетворения не покидало. Я подавлял эмоции, капсулировал их. Постоянно испытывал страх, что если перестану двигаться, то все — это смерть.

В феврале 2020 года пришел в Институт Коучинга, определил свою логику действия — Достигатель до мозга костей. Все время обучения я занимаюсь с психологом, коучем, посещаю группы личного опыта, был на нескольких тренингах, в том числе и на «Тень как ресурс».

Второе исследование прошел в феврале 2022 — поздний Индивидуалист. Я по-другому себя ощущаю, более сбалансирован, вижу многообразие, мне хочется управлять множествами. Хочется многое развивать, трансформировать в людях, компаниях, работать на стыке, соединять несоединяемое. Узнал свои сильные качества и научился осознанно их применять.

Раньше для меня не было нерешаемых задач — океан по колено. Я все время превозмогал себя. Сейчас увидел, что можно иначе. Не семимильными шагами, выжимая последнее, а в радость, проще, легче. Хочется развивать себя не из энергии страха, а из энергии радости. Сейчас мне живется легче, радостнее, кайфовее, осознаннее, увлекательнее.

Эта трансформация сильно повлияла на мой бизнес. За годы своих масштабных проектов я понял, что часто избыточно фокусируюсь на партнере, подавляю его. Наши отношения проецируются на компанию. Я увидел в себе это и сфокусировался на компании: что я могу привнести в компанию, как могу поддержать своего партнера, сотрудников. Раньше бы в нынешней ситуации я бы начал как-то давить на людей, а сейчас понимаю ценность каждого члена команды. Произошел переход от директивного управления к недирективному. Я всему говорю «да», таким образом создаю пространство, где появляются разные идеи.

Сложнее всего в обучении было повернуть пальчик на себя. Сформировать ценность, что внешнее — это отражение моего внутреннего. Если что-то меня раздражает, цепляет, злит, дело во мне.

Метафора перехода этих 2-х лет: раньше я был волком-одиночкой, скитальцем, который стоит на распутье и не понимает, куда пойти. А теперь я удав, который делает только одно, но точное действие, не распыляясь на много мелких».

Если опыт Алексея и его путь к Индивидуалисту кажется вам вдохновляющим, приглашаем вас на презентацию программы.

23 июня в Санкт-Петербурге — https://clck.ru/rb9oP
30 июня в Москве — https://clck.ru/rb9pd

754 12:33

Друзья, мы недавно завершили наш дистанционный курс «Вовлекающее лидерство». Его участники в течение пяти месяцев прокачивали навыки недирективного управления и прорабатывали личные кейсы на практических занятиях и индивидуальных коуч-сессиях.

В конце обучения мы собрали обратную связь. 51% участников сказали, что курс соответствовал их ожиданиям, а 23% — что превысил их. Оставшиеся 26% выбрали другие варианты, среди них: «не ожидал от себя, что будет так сложно» и «новый опыт».

В карточках хотим поделиться цитатами участников о том, чему они научились на курсе. А также — какие практики и инструменты они уже успешно используют в своей работе.

679 11:50

#янамельвиль #антихрупкость

В своей работе с командами я вижу, как сильно сейчас обострились конфликты в различных компаниях. Это закономерный процесс. У нас, как у руководителей, и так достаточно напряженная жизнь в силу нашей роли в бизнесе и тех вызовов, с которыми нам приходится справляться ежедневно. Теперь же к привычному уровню напряжения добавилось внешнее давление в виде тотальной неопределенности. Чтобы справиться с постоянно растущим напряжением и не дать себе и команде погрязнуть в конфликтах, лидерам важно удерживать два фокуса внимания:

Что я могу сделать для себя

— Если определенная ситуация в работе провоцирует вас на нездоровую эмоциональную реакцию, прямо скажите об этом коллегам. Возьмите паузу в коммуникации и возвращайтесь к диалогу, когда сможете вести его в конструктивном ключе.
— Найдите для себя способы саморегуляции, которые хорошо помогают. Например, короткий отдых в течение рабочего дня, который будет посвящен исключительно вам: прогуляться, попить воды, сделать самое простое физическое упражнение, войти в контакт с чем-то, что приносит вам расслабление (послушать музыку, посмотреть фотографии детей или любимых животных). Важно снизить влияние адреналина и активизировать работу гормонов, которые отвечают за радость и удовольствие — серотонина, эндорфина и окситоцина.
— Обратитесь к специалисту (коучу, психологу), если чувствуете, что вам сложно регулировать свое эмоциональное состояние.

Что я могу сделать для других

Если у вас возникла конфликтная ситуация с коллегой, но вы понимаете, что не сможете выстроить конструктивный диалог из-за его развинченного состояния:

— Просто выслушайте коллегу, если у вас есть на это время и психологический ресурс
— Предложите коллеге взять паузу, если вы сами находитесь в не самом лучшем психологическом состоянии. Но договоритесь, что позже обязательно вместе разберетесь в сложившейся ситуации.
— Если решение конфликта нельзя откладывать, но вы понимаете, что не сможете удержать разговор в конструктивном русле, попросите третье лицо побыть медиатором.

Если конструктивный диалог все же возможен, постарайтесь понять, какая потребность стоит за поведением коллеги. Здесь понадобится ваша способность к эмпатии. Кому-то нужно, чтобы ему задали вопросы и попытались разобраться, почему он в таком состоянии, что стоит за его эмоциями. А кому-то — чтобы спокойно отнеслись к его состоянию и просто дали возможность прийти в себя. Но также важно помнить и о своей потребности в диалоге. Только соотнеся вашу потребность и потребность вашего собеседника, вы сможете найти общее решение проблемы или во всяком случае сохранить хороший контакт (если ситуация сложная, и для поиска решения нужно несколько раундов разговора).

Расскажу кейс из своей практики. Участники конфликта — первое лицо компании и один из топ-менеджеров. Топ сильно недоволен тем, что босс, не спрашивая его, принимает решения касательно его сотрудников. С точки зрения топ-менеджера, это прямое нарушение его границ. Конфликт давний, как говорится, с «бородой». Первое лицо поступал так регулярно, но обычно «по мелочи». Топ долго терпел вмешательства босса, пока однажды тот не уволил его заместителя, даже не посоветовавшись с ним. В итоге топ не выдержал — у него случился эмоциональный взрыв.

Я помогла участникам конфликта разобрать острую ситуацию. Они поняли потребности друг друга: первому лицу было важно не потерять контроль над важными для него аспектами бизнеса, топ нуждался в самореализации и автономности. Но также они увидели общий для них смысл — эффективность и безопасность бизнеса. В результате топ и его босс договорились о новых правилах взаимодействия, которые учитывали бы не только удовлетворение их потребностей, но также и реализацию важного для них смысла. Что я еще вижу в этом кейсе. Очень важно своевременно давать обратную связь своим коллегам. Конфликта можно было бы избежать, если бы топ не ждал конца своего терпения, а сразу же сказал бы первому лицу о том, как на него влияют его вмешательства.

760 12:09