На шаг впереди

На шаг впереди

@aheadofthepack 932 подписчиков канал

Авторский канал Александра Кузовлева

Интересные инструменты, технологии и направления в разработке высокотехнологичных продуктов и менеджменте.

Полезно для всех, кто работает в стартапах.

Написать автору: @AlexKuzovlev

Ссылка: tgram.me/aheadofthepack

Открыть

Похожее

Фронтендщик
Фронтендщик
@frontendshik
Подкаст «Дизайн Прост»
Подкаст «Дизайн Прост»
@designprost
Dr. Tatyana Siyam
Dr. Tatyana Siyam
@TatyanaSiyam

Рекомендуем

Передачи Посылки Грузоперевозки Евросоюз
Передачи Посылки Грузоперевозки Евросоюз
@Transfer_Transportation_EU
Граница Евросоюз - Чат
Граница Евросоюз - Чат
@Border_of_Europe
Сталингулаг
Сталингулаг
@stalin_gulag

Последние сообщения

Что бы увидеть другие сообщения, подпишитесь на канал @aheadofthepack

Вечные сложности B2B

Часто в В2В конечный пользователь продукта и тот, кто принимает решение о закупке - разные люди. У них разные роли в компании и разные критерии выбора. Одним важны какие-либо свойства продукта, другим цена, взаимодействие с контрагентами и много чего ещё. При переходе из разработки ориентированной на В2С в направление В2В, об этом иногда забывают.

Здесь важно понять, какие компании будут потреблять продукт, как у них устроена "внутренняя кухня" принятия решений. Кто будет лицом принимающим решение (ЛПР), а кто только советует и влияет на принятие решения (ЛВР). Как правило, в небольших организациях у конечных пользователей больше возможностей донести свои требования и хотелки наверх. И их требования тоже учитываются. В крупных компаниях с многоуровневой иерархией, тендерной системой, и прочими подобными атрибутами процесс может выглядеть сильно иначе.

Сколько раз встречалась ситуация, когда линейный персонал говорит: "Вот это классная штука, мне бы с ней поработать!" Но в реалиях существования бизнеса этого никогда не произойдёт, из-за массы всевозможных факторов, влияющих на закупку. Поэтому, как бы этого не хотелось, при разработке опрометчиво ориентироваться преимущественно на хотелки данной категории. Кстати, это можно даже проследить по посредственному UX многих продуктов для бизнеса. Но сейчас с этим уже есть положительные изменения.

Чтобы привести продукт B2B к успеху, надо получить ответы на вопросы о том, какие компании будут заинтересованы в продукте и как организованы их внутренние процессы. Хорошо бы эти ответы получить ещё до построения стратегии по продукту. Иначе, может оказаться, все выстроенные в стройный ряд плюшечки, проработанные и упоминаемые при продвижении, будут совершенно не оценены теми, кто будет принимать решение о начале сотрудничества.

@aheadofthepack

476 05:58

Вовлечённые соучастники

По настоящему классные продукты не разрабатывают в кабинетах директоров. Там вряд ли можно найти креативные идеи даже после очередного мозгового штурма до 11 вечера после тяжёлого дня. Как правило участникам уже либо хочется слинять домой, либо они уже в посттрудовой коме.

Классные, читай полезные и удобные, продукты рождаются скорее в результате продолжительного контакта с пользователями. Которые уже становятся не совсем безвольными "пользователями", "потребителями" услуги или продукта, обычными лояльными клиентами, а вовлечёнными участниками процесса создания продукта для себя самих.

Стоит перестать мыслить категориями: "Мы эксперты, мы вас научим, мы вам покажем как надо". Лучше периодами переходить в позицию обучающегося. Ведь так можно получать новую информацию и инсайты.

Из ранних пользователей всегда получаются самые лучшие бета-тестеры. Они предоставят обратную связь о том, насколько удобно пользоваться продуктом. Вовлеченные соучастники дадут кучу полезных советов, а кто-то даже багрепорты по свежему продукту. Куда же без багов.

Стоит ли привлекать к участию в разработке всех подряд, вопрос спорный. Это скорее зависит от типа продукта (B2B, B2C), рискам распространения иногда не самой полезной для маркетинга информации о новом продукте.

Но так или иначе, чем раньше удаётся выйти из стеклянной банки в которой проводятся исследования и разработка, тем больше шансов получить результат.

@aheadofthepack

737 16:51

Привет, Железяка!

Продукты, состоящие не только из программного обеспечения, но и железа (Hardware, а по нашему аппаратной части) имеют свою предметную область со своими особенностями. Для простоты буду называть такие продукты железяки.

А поскольку есть нюансы, подход к разработке и развитию этих железяк будет отличаться. Да и путь в менеджеры продукта может быть несколько иной со своими закавыками и приоритетами по скилам.

Написал статью👉 Привет, Железяка! Управление продуктом в хардварных стартапах

Порассуждал об особенностях таких продуктов, об их прототипировании и циклах разработки, которые иногда сложно подружить с Agile подходами. Также коснулся вопросов работы с заинтересованными сторонами, рисками и экономикой.

Постарался переложить это всё на те навыки, которыми неплохо бы обладать любому менеджеру, занимающемуся развитие этих непростых железячных продуктов.

@aheadofthepack

920 05:38

Бери риски по себе, чтоб не падать при ходьбе

Менеджеры по разному работают с рисками и реагируют на события, когда эти риски срабатывают. Одним нормально работать в ситуации, когда вокруг все в огне: то прибыль взлетает ракетой, то начинаются кассовые разрывы. У других же даже сдвиг расписания по формальной задачке уже будет вызывать нервную дрожь в коленках.

Это связано с тем, что у всех людей совершенно разная чувствительность к риску. Есть конечно уникумы, которым с одной стороны любая зубодробительная задача нипочëм, а с другой и разгрузить мозг на потоковой работе могут без негативных последствий. Но таких единицы. Большинству людей комфортно работать в своей зоне рисков.

По степени роста неопределенности и рисков можно выделить три направления: проектное, продуктовое и личный предпринимательский опыт. Конечно, деление скорее условное, тут есть много нюансов и перекрытий.

👷‍♂️Кто-то из менеджеров склонен работать на проектах с низкой степенью риска. К примеру, разработка типового сайта. Когда берёшься за 101ый проект, зная, что все просчитано досконально. Как правило уже проработана рисковая модель, построенная на предыдущем проектном опыте. Отклонения сроков и бюджетов, вызванные возможными событиями вполне контролируемы.

💡Другим нравится работа над новыми продуктами. Тут масса неизвестных и результат до конца непредсказуем, а пивоты случаются с завидной регулярностью. Просчитать куда двинется развитие продукта заранее часто невозможно. Поэтому строить какие-либо модели гораздо сложнее. Вероятность и воздействие рисков возрастают существенно. Далеко не всем комфортно работать с такой неопределённостью и у них опускаются руки. А кто-то чувствует себя в таких условиях как рыба в воде.

🚀Третьи готовы рискнуть не только своим временем, но и собственными деньгами, а также деньгами, полученными из источников FFF (Friends, Family, Fools), т е друзей, семьи и хороших людей. Не беда, что по итогу можно оказаться с пустыми карманами, да еще и долгами и выгоревшими в ноль от бесконечных перегрузок и разочарований. При этом таким людям рутина стандартных проектов и процессов может показаться жутким болотом по сравнению с американскими горками собственного предпринимательского опыта.

Однако повышать риски ради того, чтобы пощекотать себе нервы, не всегда оправдано. Вне зависимости от того, с какой степенью риска вам комфортно работать, надо стараться здраво оценивать и те бенефиты, которую вы можете извлечь из процесса. Это не всегда могут быть деньги, но и интерес, получаемый от самой работы.

@aheadofthepack

881 05:01

Ошибка выбора

Всегда ли новый продукт должен быть инновационным?

Больше 15 лет назад, когда я был разработчиком различных сложных железяк с софтом, мы делали приборы. Это были очень классные штуки для отечественного рынка телекома.

Пришёл я в проект который разрабатывали и интегрировали с модным на тот день КПК от HP. Идея была технически великолепна, запихать низкопроизводительные вычислительные функции и GUI в КПК. А специализированную вычислительную начинку с интерфейсами сделать внешним модулем. Продукт был приличный. Он имел больше функций чем ближайшие аналоги на рынке, при этом был маленький, лёгкий и с современным дизайном в основном за счёт использования HP.

В том числе это и сыграло с ним злую шутку. Основные клиенты просто не восприняли продукт в таком форм-факторе, да ещё и с эстетичным дизайном. Для них он выглядел как игрушка, а не как мощное решение и они продолжали покупать тяжёлые традиционные "кирпичи". Ощущение от кирпича было соразмерным затратам: "Фирма заплатила кучу денег, и получила серьёзный прибор и чемоданчик для его транспортировки в придачу. Почему за кроху надо платить столько же или даже больше?" Никто не подумал предварительно исследовать психологическую готовность платить за такое решение.

Второй проблемой была зависимость от поставок чужого железа от HP, известная как vendor lock-in. Никому не нужен отличный софт, если нет платформы на которое его можно запускать. Этот риск невозможно было устранить, кроме как набив склады ненужным железом и вморозив финансы. Так или иначе эта проблема должна была в дальнейшем вывести продукт с рынка.

Этот продукт потерпел фиаско с финансовой точки зрения. Но он послужил хорошей основой для следующего удачного, разработанного с учётом набитых шишек.

Вспоминая этот болезненный опыт, уже будучи владельцем других продуктов и в других направлениях, я с командой отвергал и подмораживал самые инновоционные идей нацеленные на более консервативные рынки. Это было бы слишком рискованное решение.

Стоит соизмерять ценности и не уходить в креативные новшества там, где это не является главной идеей продукта. Инноваторов среди пользователей, как правило, совсем не много.

@aheadofthepack

855 06:02

Эго-продукты

Успешный продукт всегда основывается на реальных потребностях пользователей и на решении их проблем. К сожалению, часто об этом забывают и пилят какое-то решение в угоду одного из сильный лидеров компании. Кто переборет внутренних менеджеров - конкурентов, тот и захватывает власть над штурвалом продуктовых приоритетов.

В итоге продукт получается как правило однобоким, сформированным виденьем одного человека на основе собственных представлений о рынке и пользователях. Это виденье может быть ярким и зажигательным, с кораблями, бороздящими просторы малого и большого, и прочими красотами. Но это имеет больше общего с миражем и галлюцинациями, нежели реальностью.

Ещё бывает достаточно частый кейс, когда проект под одного заказчика пытаются превращать в массовый продукт. Да, никто не запрещает работать на такого стратегического клиента. Такие альянсы прочны и полезны в перспективе. Но рыночным продуктом результат этого проекта не станет.

Поэтому так часто приходится закрывать разработанный эго-продукт на стадии MVP, и отправлять его на продуктовое кладбище. В менее трагичном варианте, проводить полноценное исследования потребностей пользователей заново и пивотиться в следующее направление.

В любом случае, стоит с большей эмпатией подходить к рынку, чем тешить своё эго.

@aheadofthepack

859 16:45

Как менеджеру мотивировать себя, если не видно прямого результата его работы?

Ух, сколько раз сталкивался с ситуацией, когда, работая в роли менеджера на операционке невозможно поделить свою работу на задачи, списывать часы и получать внутреннее удовлетворение от законченной работы. Вроде работаешь работаешь, а работа «не твоя». Но если не закрывать задачи, как же самомотивироваться?

Да, конечно, можно брать за основу корпоративные KPI/OKR. И очень хорошо, если они не спускаются откуда-то далеко сверху, а часть из них выработана в совместных усилиях. Но достижение каких-то показателей тоже не решает проблему полностью.

Как мне видится, гораздо важнее помимо корпоративной «обязаловки» ставить еще и свои собственные цели. Ведь внутренняя мотивация куда сильнее любой внешней. Честно, гораздо приятнее работать с какими-то вызовами и челленджами самому себе. И тут есть некоторые вещи, которые могут очень даже мотивировать:

🔹Возможность изучить и освоить что-то новое даёт классную мотивацию. Это может быть новая технология, метод или подход. Расширение кругозора в процессе работы круто мотивирует. Особенно прёт, когда есть возможность применить к месту эти новые знания. Для некоторых это даже является веской причиной смены вроде бы хорошей работы.
Следующая ступень – это возможность делиться этими знаниями внутри компании или даже вне её. Как говорится, сам изучил, обучи других.

🔹Достижение каких-то измеримых метрик, где они не встроены в общую систему. Например, метрик процесса разработки. Не секрет, что кому-то свойственно настраивать процессы, оптимизировать их и следить за тем, как улучшаются их метрики. Не менее интересны и метрики продукта. Причем в них можно получить иногда чуть ли не экспоненциальный рост. Само это может мотивировать.

🔹 Сопричастность с результатом общего труда. Менеджер проекта или продукта на то и менеджер, что сам он сделать в одиночку не сможет. Не сможет прейти к цели за адекватный отрезок времени. Но может это сделать с командой и ресурсами, приложив свои качества для достижения результата.

Поэтому, вне зависимости от того, выстроена ли корпоративная мотивация менеджеров, самомотивация может быть сильным драйвером. Главное, у менеджеров как правило гораздо больше направлений деятельности и, следовательно, возможностей замотивировать себя, чем у линейных сотрудников.

Подумать и написать пост на тему самомотивации менеджеров мы договорились с Александром Субботиным, CTO и автором канала Saturday Night Hack

Поэтому, рекомендую почитать его мнение по этому вопросу: 👉эволюция мотивации менеджера

1.0K 15:53

T-shaped специалисты во фрилансе

Тут много пишу о инхаус разработке, росте командной экспертизы и прокачке T-shaped навыков внутри команды. Но разработка не всегда целесообразна и возможна только за счёт внутренних ресурсов. Иногда бывает лучше отдать часть работы на аутсорсинг, либо фрилансерам. И мне приходилось с этим сталкиваться и нанимать внешний ресурс для проектов.

Развитие T-shaped специалистов – это трендовое направление современных продуктовых команд. И тут не поспоришь. Но, если продуктовые команды еще как-то могут существовать и работать на старых I-shaped подходах, то во фрилансе дела обстоят несколько иначе. Именно тут проявляется необходимость развития дополнительных навыков.

Начал писать пост об этом, но в итоге вышла небольшая 👉 Cтатья на VC

850 05:31

Скрытые потребности

Одна из проблем разработки, отсутствие видения картины в целом. Потери истинных потребностей конечных пользователей продукта или его ценности для бизнеса часто случаются, когда разработку отдают на аутсорсинг. При этом не важно, будет ли это разработка продукта целиком, или же это какая-то часть большого проекта, например только дизайн и иллюстрации.

При этом, в отсутствии открытости информации, между заказчиком и исполнителем встают странные барьеры: «Зачем знать, как конечный продукт будет использоваться? Есть сухое ТЗ. Этого достаточно». Происходит то ли боязнь, что бизнес-идея будет украдена, то ли нежелание уделять время на погружение в особенности своего бизнеса, процессов, работы остальных контрагентов. В итоге бизнес-требования остаются недосказанными, а то, что было сделано в соответствии с системными из технического задания не закрывает потребности пользователя, либо доставляет ему значительные неудобства.

Вместо ситуации win-win, получаем противоположную. Появляются лишние издержки денег и времени на многократную доделку и переделку продукта. Продукт получается кривее, дороже и выходит на рынок позже, чем мог бы. Что уж говорить об удовлетворенности пользователя.

Но такие ситуации могут быть не только с аутсорсингом, но и внутри одной компании, когда люди бизнеса - маркетинг и продажи варятся в своём котле. К примеру, не предоставляют информации о рынке и обратной связи от пользователей, если процесс настроена подобным образом.

В результате недопонимания людей бизнеса и людей разработки и незнания истинных целей может рождаться большое количество дорогого техдолга, о котором периодически пишу. Ведь именно с бизнес-процессами, ролевой моделью, пользовательскими сценариями прорабатывается глубокое понимание первоначальных потребностей и закладывается правильная архитектура, удобные интерфейсы и дизайн.

@aheadofthepack

862 16:29

Наличие багов не тождественно плохой продукт

Сколько раз вы сталкивались с ситуацией, когда присутствие ошибок в продукте приравнивали к плохому или сырому продукту?

Бывает, пишет/звонит пользователь и эмоционально высказывается, что найденная им ошибка мешает жить, да и сам продукт не продукт. И оказывается выявленная ошибка старая и в беклоге давно лежит себе спокойно с минорным приоритетом. Плохой ли продукт, если статистика по обратной связи от других пользователей говорит об обратном?

Другая ситуация. Кто-нибудь внимательный к деталям из менеджмента, стейкхолдеров или заказчик, начинает считать баги в продуктовом беклоге и оценивать продукт как плохой. Ведь в хорошем, ошибок быть недолжно. Плохой ли продукт?

Как правило ошибки в беклоге отсутствуют в двух случаях. В первом, продукт ещё не вышел, не продается, или даже не прошёл первоначального тестирования. Во втором случае он уже давно мёртв и не поддерживается. Что нужно уже сделано, остальное закрыли за ненадобностью.

В живом продукте всегда есть баги. Жирные пугающие, связанные с большим рефакторингом, мелкие досадные - неточности в пользовательском интерфейсе. Баги с высоким приоритетом и с низким. И весь этот супчик варится в беклоге нормального развивающегося продукта. Даже у именитых продуктов есть огромным беклог с проблемами, которые иногда не исправляются годами и которые не мешают ему развиваться и привлекать все новых и новых пользователей.

Управление техдолгом и его результатом и частым спутником - перечнем багов, одна из важных частей управления развитием продукта.

А что насчëт плохого/хорошего? Хороший продукт может быть тот, который монетизируется и востребован, с растущей базой пользователей, который достигает целей по метрикам и статистике. Количеством зарегистрированных багов это не оценивается.

@aheadofthepack

916 10:17

Безошибочный стартапер

Наверное, многие сталкивались на собеседованиях с вопросом, где вас просят рассказать о своих ошибках и провалах. HR из крупных компаний давно предлагают классический ответ, придумать что-то незначительное, или которое может иметь как прямую, так и изнаночную сторону. Это происходит, потому что никто не любит открыто говорить о провалах, а тем более своих. Да и многие компании по-прежнему не любят нанимать «неудачников», которые потеряли деньги на инвестициях, завалили проект или наняли не того подрядчика или исполнителя. Истории успеха напротив завораживают и дают почву для мечтаний и экстраполяции предыдущего опыта на будущие проекты.

Череда успехов возможна на типовых проектах с низкой маржинальностью; проектах с незначительными рисками, где многое известно заранее и это можно даже подсчитать и контролировать. Однако серьезные успехи и взлеты новых продуктов слепляются из множества разнородных факторов, позитивных случайностей и большим количеством существенных негативных рисков, которые удалось избежать. Как правило есть взаимосвязь между уровнем рисков и потенциальной прибылью, которую можно получить в случае успеха. А где высокие риски, там и потери. Это и не возможность достичь первоначальных целей, и смена курсов с фиксацией убытков, и разочарования от неправильно подобранной команды. Как правило факторов много и даже опытные инвесторы или фонды не всегда могут просчитать наперед путь выбранного продуктового стартапа.

Поэтому в небольших компаниях и стартапах напротив, не интересуются удачными кейсами, которые найдутся у любого из кандидатов. Историю успеха в области больших рисков, как правило, не так-то и просто повторить уже с другим продутом, командой, или в другое время на других трендах. Успешные кейсы достаточно уникальны. Гораздо интереснее истории провалов, и какие выводы были из них сделаны, чтобы в дальнейшем не ходить по граблям. Это должен быть реальный больный провал, а не его вымученная синтетическая имитация из предыдущего совета. Также интересна толерантность и стойкость по отношению к неудачам и потерям.

Из этого можно сделать вывод о том, какие люди наиболее ценны для стартапов. И с обратной стороны, что можно рассказать о себе потенциальному кандидату, чтобы обратить на себя внимание.

@aheadofthepack

758 06:13

Значение имеют достоинства, а не недостатки

Питер Друкер – гуру менеджмента второй половины прошлого века, писал конечно не о продуктах, а о построении сильных команд, применяя лучшие качества людей. У каждого человека есть неограниченное количество недостатков, которые можно годами исправлять и выравнивать. Но работая над недостатками можно получить лишь средний результат, а можно и чуть выше, чем посредственный. Поэтому, гораздо выгоднее сосредотачиваться на достоинствах, преобразуя их в свои ключевые преимущества.

По прямой аналогии, в любом продукте не стоит выискивать недостатки, чтобы пытаться их выровнять и таким образом «вытянуть» продукт. «Мы пилим фичу почти как у продукта Х, и пытаемся угнаться за юзабилити, почти как у продукта Y». Можно ли такое потом продать? Не думаю... Это борьба со всеми конкурентами сразу, нерешаемая в силу ограничений: денег, времени, технически. Недостатки будут всегда и везде.

Лучше поработать над сильными сторонами и позиционированием. То, что отличает и выделяет продукт на фоне прямых конкурентов. Найти, что продумано у них не так хорошо. Чем недовольны их пользователи? В чëм у продуктовой команды есть экспертиза. На пересечении этих зон и надо выбирать ключевые преимущества, на которые делается упор. Дело за малым - попытаться извлечь максимальную пользу из этих преимуществ. 😎

@aheadofthepack

716 06:39